Obsługa zleceń serwisowych krok po kroku - od przyjęcia sprzętu do rozliczenia

Większość firm serwisowych zaczyna tak samo. Zgłoszenia przychodzą mailem i telefonicznie, ktoś zapisuje je w arkuszu, technik dostaje informację na komunikatorze, a stan sprawy sprawdza się, pytając osobę, która ją prowadzi.

To działa. Przy kilkunastu zleceniach miesięcznie i dwóch osobach w serwisie działa nawet bardzo dobrze - jest tanie, elastyczne i nikt nie musi się niczego uczyć. Warto to powiedzieć na wstępie, bo teksty o „cyfryzacji serwisu" zwykle udają, że arkusz nigdy nie ma sensu.

Problem pojawia się nie wtedy, gdy zleceń jest dużo, tylko wtedy, gdy przestają być takie same. Jedno czeka na część, drugie na decyzję klienta, trzecie na przyjazd technika, czwarte na odpowiedź producenta. Każde stoi z innego powodu i każde ma inny zegar - a arkusz pokazuje wszystkie jednakowo.

Poniżej siedem etapów, przez które przechodzi zlecenie serwisowe. Przy każdym to samo: co się dzieje, co musi zostać zapisane i co przestaje działać, gdy tego zapisu nie ma.

1. Przyjęcie zgłoszenia i identyfikacja urządzenia

Zgłoszenie przychodzi kilkoma kanałami jednocześnie: mailem na skrzynkę serwisu, telefonem do biura, formularzem ze strony, czasem przez dystrybutora albo sieć handlową. Pierwsza czynność jest zawsze ta sama - ustalić, czego dotyczy sprawa.

I tu jest pierwsza rozwidlająca się decyzja. W handlu identyfikuje się zamówienie. W serwisie identyfikuje się egzemplarz.

Co musi zostać zapisane: numer seryjny albo inny identyfikator egzemplarza, model, data zakupu lub montażu, klient, kanał zgłoszenia, opis usterki słowami klienta.

Co nie działa bez tego: klient dzwoni po raz trzeci w sprawie tej samej pompy ciepła, a pytanie brzmi „co już przy niej robiliśmy" - nie „na której fakturze była". Bez kartoteki egzemplarza odpowiedź mieszka w pamięci technika, który akurat ma wolne. Drugi objaw jest cichszy: to samo urządzenie trafia do serwisu trzeci raz, nikt tego nie zauważa i nikt nie wyciąga wniosku o wadzie seryjnej w partii.

Warto też od razu zapisać, jak klient opisał usterkę - jego słowami, przed diagnozą. Później, przy sporze o zakres naprawy, to bywa jedyny ślad tego, z czym sprawa faktycznie przyszła.

2. Kwalifikacja: gwarancja czy odpłatnie

Zanim ktokolwiek weźmie śrubokręt, ktoś musi zdecydować, czy to naprawa gwarancyjna, czy odpłatna. To decyzja o pieniądzach i o tym, kto ostatecznie zapłaci za części i robociznę.

Nie rozstrzygamy tutaj, jak ta kwalifikacja powinna wyglądać od strony przepisów - zależy od produktu, umów z producentem i warunków gwarancji. Interesuje nas warstwa operacyjna: kto podejmuje tę decyzję i na jakiej podstawie.

Co musi zostać zapisane: kto zakwalifikował, kiedy, na jakiej podstawie (data zakupu, warunki gwarancji, ustalenia z producentem) i jaki jest wynik.

Co nie działa bez tego: kwalifikacja zapada w rozmowie telefonicznej i nie zostawia śladu. Trzy tygodnie później klient twierdzi, że umówiliście się na naprawę bezpłatną, a serwisant pamięta inaczej. Nie ma czego sprawdzić. W firmach, gdzie handlowiec robi ustalenia poza działem serwisu, ten problem mnoży się przez liczbę handlowców.

Drugi skutek jest wewnętrzny: jeśli kwalifikacja nie jest osobnym, świadomym krokiem, część zleceń przechodzi dalej bez niej - a wychodzi to dopiero przy fakturowaniu, gdy sprzęt jest już u klienta.

3. Diagnoza

Technik ogląda urządzenie i ustala, co jest faktycznie zepsute. To etap, na którym powstaje najwięcej wiedzy o sprawie - i najwięcej tej wiedzy ginie.

Co musi zostać zapisane: ustalona przyczyna usterki, wykonane czynności diagnostyczne, zdjęcia (szczególnie przy uszkodzeniach mechanicznych i transportowych), lista potrzebnych części, szacowany czas naprawy.

Co nie działa bez tego: diagnoza wraca do biura jako zdanie na komunikatorze. Wystarczające, żeby zamówić część - niewystarczające, żeby za pół roku odpowiedzieć producentowi, dlaczego uznaliście tę usterkę za gwarancyjną. Zdjęcia robione telefonem technika zostają w telefonie technika.

Diagnoza jest też pierwszym momentem, w którym sprawa może realnie utknąć. Urządzenie stoi na stole, technik pojechał na pilny wyjazd, wraca za trzy dni. W arkuszu przez te trzy dni sprawa wygląda dokładnie tak samo jak wczoraj.

4. Kosztorys i akceptacja klienta

Przy naprawie odpłatnej dochodzi krok, którego nie ma w naprawie gwarancyjnej: klient musi zaakceptować koszt, zanim zaczniecie pracę.

Ten etap jest wąskim gardłem numer jeden w większości serwisów, ponieważ czas oczekiwania nie zależy od Was. Wysyłacie wycenę i czekacie. Klient odpisze dziś, jutro albo za dwa tygodnie.

Co musi zostać zapisane: treść wyceny, data wysłania, kanał, data i forma akceptacji lub odmowy.

Co nie działa bez tego: wycena idzie mailem z prywatnej skrzynki pracownika i nikt poza nim nie wie, że sprawa czeka na klienta, a nie na serwis. Urządzenie zajmuje miejsce w warsztacie, statystyka pokazuje „naprawa trwa 21 dni", a prawda brzmi „czekamy na odpowiedź od 16 dni". To dwie zupełnie różne informacje - pierwsza wygląda jak problem serwisu, druga jak powód, żeby zadzwonić do klienta.

Przy braku akceptacji potrzebna jest jeszcze jedna ścieżka: co się dzieje z urządzeniem, którego klient nie odbiera i za którego naprawę nie chce zapłacić. Bez zdefiniowanego zakończenia takie sprawy zostają otwarte w nieskończoność i zaśmiecają każdą listę.

5. Części zamienne

Zamówienie części to moment, w którym zlecenie przechodzi w stan oczekiwania - i najczęściej znika z pola widzenia.

Co musi zostać zapisane: jakiej części dotyczy, u kogo zamówiona, kiedy, jaki jest deklarowany termin dostawy, do którego zlecenia jest przypisana.

Co nie działa bez tego: „czekamy na część" to nie jest status. Nie mówi, na jaką, od kiedy ani czy dostawca się już spóźnia. Przy dwudziestu takich sprawach nikt nie pilnuje żadnej z osobna - pilnuje się tej, o którą akurat zapytał klient.

Częsty wariant tego samego problemu: część przychodzi, leży w magazynie, a nikt nie łączy jej z konkretnym zleceniem, bo osoba, która ją zamawiała, jest na urlopie. Sprzęt czeka jeszcze tydzień na coś, co fizycznie leży dwa pomieszczenia dalej.

To jest też najlepszy przykład, dlaczego termin liczony na całej sprawie niewiele daje, a termin liczony na etapie daje wszystko. „Sprawa otwarta 24 dni" nie mówi nic. „Czeka na część od 12 dni przy limicie 7" mówi, że dostawca się spóźnia i trzeba zadzwonić - dziś, nie wtedy, gdy zadzwoni klient. Tak działa termin na etapie i eskalacja po jego przekroczeniu.

6. Naprawa, kontrola i wydanie

Naprawa właściwa jest zwykle najkrótszym etapem całego procesu - i to bywa zaskoczeniem dla firm, które pierwszy raz zmierzą swój proces. Czas w serwisie w większości nie idzie na pracę, tylko na czekanie: na decyzję, na część, na klienta.

Co musi zostać zapisane: co zostało zrobione, jakie części zużyto, kto wykonał, wynik kontroli, data wydania i potwierdzenie odbioru.

Co nie działa bez tego: klient odbiera sprzęt i dostaje ustną informację „wymieniliśmy sterownik". Sześć miesięcy później to samo urządzenie wraca z podobnym objawem i nikt nie potrafi ustalić, czy to ta sama usterka, czy nowa. Bez zużytych części przypisanych do zlecenia nie da się też policzyć rzeczywistego kosztu naprawy - a więc i tego, czy Wasze stawki mają sens.

Wydanie jest też ostatnim momentem, w którym cokolwiek da się jeszcze ustalić. Po odbiorze sprzętu każda niezapisana rzecz jest już nie do odtworzenia.

7. Rozliczenie z producentem

Jeśli działacie jako autoryzowany punkt serwisowy, zlecenie nie kończy się wydaniem urządzenia. Kończy się, gdy producent uzna naprawę i za nią zapłaci.

To etap, o którym poradniki o „obsłudze serwisu" zwykle milczą, a który potrafi decydować o rentowności całego działu.

Co musi zostać zapisane: numer zgłoszenia u producenta, zgłoszona kwota, zużyte części z numerami, dokumentacja wymagana przez producenta, status rozliczenia i data zapłaty.

Co nie działa bez tego: naprawy zgłoszone do producenta i te rozliczone przestają się zgadzać. Problem pojawia się najczęściej przy zamknięciu kwartału, gdy odtworzenie dokumentacji sprzed trzech miesięcy oznacza przeszukiwanie maili. Część zgłoszeń nie zostaje uznana, bo brakuje zdjęcia albo numeru części - i nikt już nie pamięta, gdzie one były.

To zarazem najmocniejszy argument za tym, żeby dane powstawały w trakcie procesu, a nie były zbierane po fakcie. Dokumentacja do rozliczenia to w większości te same rzeczy, które i tak powstały na etapach 1–6. Różnica polega wyłącznie na tym, czy zostały zapisane w jednym miejscu, czy rozsiane po skrzynkach i telefonach.

Co z tego wynika dla systemu

Jeśli spojrzeć na te siedem etapów naraz, widać, że mają dwie cechy wspólne.

Po pierwsze, każdy ma innego wykonawcę. Biuro przyjmuje, technik diagnozuje, klient akceptuje, dostawca wysyła część, producent rozlicza. Sprawa przechodzi między nimi kilka razy i za każdym razem może utknąć.

Po drugie, każdy ma inny zegar. Diagnoza powinna trwać dwa dni, oczekiwanie na część siedem, na akceptację klienta pięć. Jeden licznik na całej sprawie uśrednia to wszystko do liczby, z której nic nie wynika.

Dlatego w systemie do obsługi serwisu istotne jest nie tyle to, ile ma pól w formularzu, ile to, czy pozwala zamodelować Wasz proces takim, jaki jest - z własnymi etapami, dozwolonymi przejściami i czasem liczonym osobno na każdym z nich. W Reklamatorze definiujesz etapy, statusy i przejścia sam, każdy typ zgłoszenia może mieć osobny proces, a system koloruje sprawy zbliżające się do terminu i eskaluje przekroczone, zamiast czekać, aż ktoś je zauważy. Reguły biznesowe reagują na zmianę etapu - wysyłają maila, SMS-a, przypisują sprawę do konkretnej osoby.

Jedna uwaga, żeby nie było nieporozumienia: system pilnuje terminów, które w nim ustawisz. Jakie terminy obowiązują Twoją firmę, wynika z przepisów i z Twoich umów - tego żaden program nie rozstrzygnie za Ciebie.

Kiedy arkusz naprawdę wystarcza

Jeśli prowadzicie kilkanaście zleceń miesięcznie, obsługuje je jedna lub dwie osoby siedzące w tym samym pomieszczeniu, wszystkie sprawy wyglądają podobnie i rzadko coś czeka dłużej niż kilka dni - arkusz jest właściwym narzędziem. Wdrażanie systemu w takiej sytuacji rozwiązuje problem, którego nie ma.

Sygnały, że przestał wystarczać, są dość konkretne:

• ktoś regularnie pyta „na jakim to jest etapie", a odpowiedź wymaga telefonu do innej osoby
• nie potraficie z marszu powiedzieć, ile spraw czeka dziś na część, a ile na klienta
• ta sama informacja jest w trzech miejscach: w arkuszu, w mailu i w głowie technika
• przy odejściu jednej osoby z firmy część wiedzy o bieżących sprawach znika razem z nią
• rozliczenie z producentem wymaga odtwarzania dokumentacji zamiast jej wyciągnięcia

Jeśli rozpoznajecie u siebie dwa lub trzy z tych punktów, problemem nie jest liczba zleceń. Problemem jest to, że stan sprawy nie jest zapisany w systemie, tylko w ludziach.

Najczęstsze pytania

Od ilu zleceń miesięcznie system się opłaca?

Liczba zleceń jest gorszym wskaźnikiem niż liczba osób i typów zgłoszeń. Sto podobnych napraw obsługiwanych przez dwie osoby to prostszy przypadek niż trzydzieści zleceń przechodzących przez biuro, dwóch techników w terenie, magazyn i producenta. Rozstrzygające jest to, ile razy sprawa zmienia właściciela.

Czy da się zacząć bez mapowania całego procesu?

Tak i zwykle tak jest lepiej. Najbardziej rozbudowany proces działający dziś u naszego klienta ma 138 etapów, ale nie zaczynał się od 138 - zaczynał się od pięciu. Sensowny start to przyjęcie, diagnoza, naprawa, wydanie i zamknięcie, a szczegóły dokłada się wtedy, gdy okaże się, że sprawy stoją w miejscu, którego nie widać.

Czy to jest system do reklamacji, czy do serwisu?

W praktyce to ten sam proces na różnych etapach. Reklamacja bywa początkiem zlecenia serwisowego, a przegląd okresowy potrafi zamienić się w naprawę gwarancyjną. Jeśli zastanawiasz się, czy potrzebujesz do tego osobnego narzędzia, czy wystarczy moduł, który już masz - rozstrzyga to sześć pytań w osobnym tekście.

Co z serwisantami w terenie?

To ten sam problem co z częściami, tylko z GPS-em: sprawa jest u kogoś, kogo nie ma w biurze. Rozwiązuje go nie tyle aplikacja mobilna, ile uprawnienia na etapach - serwisant widzi i zmienia tylko to, co należy do niego, kierownik widzi całość, a klient końcowy sam status.

Od czego zacząć, jeśli dziś wszystko jest w mailu?

Od spisania etapów, przez które faktycznie przechodzi zlecenie, i zmierzenia, ile realnie trwa każdy z nich. To ćwiczenie na kartce, nie na wdrożeniu - i zwykle samo pokazuje, gdzie jest wąskie gardło. Dopiero potem warto szukać narzędzia, bo wtedy wiadomo, czego się od niego oczekuje. Jeśli chcesz zobaczyć, jak taki proces wygląda po ułożeniu, opisaliśmy też automatyzację obsługi zgłoszeń krok po kroku.